Im Meeting Zustimmung, danach beginnt die eigentliche Diskussion. Sie erfahren zuletzt, was alle längst wissen.
Führungskräfteentwicklung
Führungskräfteentwicklung bei NUNDU ist kein Werkzeugkoffer. Sie beginnt bei dem, was Führungskräfte wahrnehmen, und bei den Bedingungen, die sie selbst schaffen, ohne es zu bemerken.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
Die meisten Führungskräfte haben eine klare Vorstellung davon, wie sie führen wollen. Schwieriger ist zu erkennen, was ihr Verhalten tatsächlich auslöst. Die folgenden Situationen sind typische Hinweise darauf, dass Absicht und Wirkung auseinanderliegen.
Im Meeting Zustimmung, danach beginnt die eigentliche Diskussion. Sie erfahren zuletzt, was alle längst wissen.
Aufgaben landen wieder auf Ihrem Tisch, Entscheidungen werden hochgereicht. Die Verantwortung bleibt bei Ihnen hängen.
Fachlich hervorragend, in der Führungsrolle unsicher. Im Zweifel wird wieder selbst gemacht statt geführt.
Projekt- und Bereichsverantwortung ohne formale Macht. Menschen mitnehmen, statt sich auf Autorität verlassen zu können.
Entscheidungen und Reaktionen sind für Mitarbeitende nicht immer nachvollziehbar. Sie wissen oft nicht, woran sie sind.
Leistung, Verhalten, Konflikte. Was unangenehm ist, wartet auf den richtigen Moment, der nie kommt.
Nicht sicher, ob das der richtige Ansatz ist? Genau dafür ist das Vorgespräch da.
Situation schildernWoran wir arbeiten
Führung lässt sich nicht losgelöst vom Alltag entwickeln. Wir arbeiten mit konkreten Situationen der Teilnehmenden: mit dem, was sie wahrnehmen, auslösen, entscheiden oder vermeiden. Die vier Bausteine geben dafür Orientierung.
Zwischen dem, was im Team geschieht, und dem, was bei Ihnen ankommt, liegt ein Filter. Wir machen sichtbar, woraus er besteht und welchen Anteil die Führung selbst daran hat.
Wie Sie eine Situation deuten, entscheidet über Ihre Reaktion, und Ihre Reaktion prägt, was Ihnen künftig berichtet wird. Diesen Kreislauf zu erkennen, verändert Führung mehr als jedes Werkzeug.
Führungskräfte handeln innerhalb von Strukturen, Rollen und Routinen. Gleichzeitig prägen sie selbst die Bedingungen, unter denen andere arbeiten. Beides in den Blick zu nehmen, erweitert ihren Gestaltungsspielraum.
Genau hinschauen, Beobachtung und Interpretation trennen und dann das ansprechen, was tatsächlich geklärt werden muss.
Der Weg
Ein Gespräch mit den Verantwortlichen. Wir klären, wer entwickelt werden soll, was bisher versucht wurde und woran Sie merken würden, dass sich etwas verändert hat. Danach sagen wir Ihnen ehrlich, ob wir die Richtigen sind.
Vertrauliche Einzelgespräche mit den Führungskräften, digital oder vor Ort. Auf Wunsch beziehen wir auch Rückmeldungen aus den Teams ein. In die Gestaltung fließen nur Muster ein, keine Namen.
Zwischen den Modulen liegen bewusst mehrere Wochen, in denen das Erarbeitete im Führungsalltag erprobt wird. Je nach Bedarf ergänzen Einzelcoachings, Antriebsfeder-Analysen oder zusätzliche Workshops den Prozess.
Entwicklung wird im Führungsalltag weiter begleitet. Bei Bedarf auch vor Ort in konkreten Situationen, etwa in Meetings oder Gesprächen. Ein Abschlusstermin klärt, was trägt und wo weitere Entwicklung sinnvoll ist.
Was sich ändert
Führungswirkung zeigt sich darin, was sie bei anderen ermöglicht. Die folgenden Beispiele zeigen, woran sich das im Alltag konkret erkennen lässt.
Vorher
Nachher
Während meiner Seminare habe ich mich in meinen Denkmustern wiedererkannt und gesehen, wie ich mich selbst darin verstrickt habe.Ali · Praxisinhaber, Braunschweig
Die Grundlage
Unsere Arbeit folgt fünf Orientierungen, die für Menschen wie für Organisationen gelten. In der Führungskräfteentwicklung stehen drei davon im Vordergrund.
Erwartungen, Rollen und Routinen wirken, ohne benannt zu sein. Für Führungskräfte ist das der blinde Fleck: Sie steuern mit, was ihnen berichtet wird, ohne es zu bemerken.
Orientierung 01 ansehen →Zwei Menschen beschreiben dieselbe Lage, und beide haben recht. Wer das aushält, führt anders: nicht über die richtige Deutung, sondern über die genauere.
Orientierung 02 ansehen →Wer nur den Menschen betrachtet, moralisiert. Wer nur das System betrachtet, entlastet zu schnell. Führungskräfte stehen genau dazwischen und gestalten beides mit.
Orientierung 05 ansehen →Häufige Fragen
Die Prinzipien sind dieselben, der Ausgangspunkt ist ein anderer. In der Personalentwicklung geht es um die eigene Wirksamkeit im Arbeitsalltag. In der Führungskräfteentwicklung kommt die Verantwortung für andere hinzu und damit die Frage, was das eigene Verhalten bei ihnen auslöst und ermöglicht.
Gerade dann. Wo Anweisen nicht möglich ist, wird entscheidend, wie gut jemand wahrnimmt, was in einer Situation tatsächlich wirkt, und Menschen für eine Sache gewinnen kann. Projekt- und Bereichsverantwortliche sind bei uns regelmäßig dabei.
Dann sagen wir das offen. Führungskräfte können vieles verändern, aber nicht alles. Wenn Entscheidungswege, Zielkonflikte oder Erwartungen von oben das eigentliche Hindernis sind, arbeiten wir daran, was im eigenen Verantwortungsbereich möglich ist, und benennen den Rest als das, was er ist. Alles andere wäre unredlich.
Gute Führung wird für Mitarbeitende spürbar. Sie wissen klarer, woran sie sind, bringen sich eher ein und übernehmen Verantwortung. Gleichzeitig entsteht mehr Raum, Stärken zu erkennen und Potenziale weiterzuentwickeln.
Vollständig. Was einzelne Personen sagen, wird nicht weitergegeben, auch nicht an die Geschäftsführung oder die Personalabteilung. In die Gestaltung fließen nur Muster ein, keine Zuordnungen. Diese Zusage ist die Voraussetzung dafür, dass die Standortbestimmung überhaupt etwas zutage fördert.
Das hängt von Umfang, Gruppengröße und den vereinbarten Bausteinen ab. Nach dem Vorgespräch erhalten Sie ein konkretes Angebot. Das Vorgespräch selbst ist kostenfrei und verpflichtet zu nichts.
Der nächste Schritt
Jede Zusammenarbeit beginnt mit einem Gespräch über das Gelände. Auch diese.
Erzählen Sie uns, was Sie bei Ihren Führungskräften entwickeln möchten und was Sie im Alltag beobachten. Wir sagen Ihnen ehrlich, ob Führungskräfteentwicklung der richtige Weg ist oder ob die Arbeit an anderer Stelle ansetzen sollte. Sie hören innerhalb von zwei Werktagen persönlich von uns.
Wir arbeiten mit wenigen Organisationen gleichzeitig. Nicht aus Prinzip, sondern aus Sorgfalt.